Методика измерения удовлетворенности (лояльности персонала
Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Методика измерения удовлетворенности (лояльности персонала». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Процедура построения шкалы и методика измерения лояльного отношения сотрудника к организации были созданы Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой в 1999 году на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. Чикагский психолог и социолог Л. Терстоун в 1927 году опубликовал статью «Аттитюды могут быть измерены». В ней он впервые изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал шкалу «кажущихся равными интервалов».
Пример анкеты оценки лояльности
Приглашаем Вас принять участие в исследовании, проводимом «N».
Одной из главных целей Стратегического плана Развития «N» является формирование сильной корпоративной культуры, высокого уровня профессионализма и лояльности персонала.
Цель данного исследования — получение информации об организации Вашего труда и социально – психологического климата в коллективе.
Данное исследование анонимно, и его результаты будут использованы только в обобщенном виде.
Заранее благодарим Вас за участие в исследовании!
Департамент персонала
Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и отметьте вариант ответа, который вы считаете наиболее верным используя при этом следующею шкалу:
1 — не согласен
2 – умеренно не согласен
3 – нейтральное отношение
4 – скорее согласен
5 – согласен полностью
| Отношение к компании | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1.Я знаком(-а) со стратегией развития компании, четко ее понимаю | |||||
| 2. Я разделяю и поддерживаю стратегию развития компании | |||||
| 3. Я согласен(-а) с основными направлениями политики компании по отношению к сотрудникам | |||||
| 4. Я знаком(-а) с механизмами реализации стратегии развития компании | |||||
| 5.Я согласен (-а) с предринимаемыми мерами по реализации стратегии развития компании | |||||
| 6. Я чувствую себя органичной частицей общей корпоративной культуры | |||||
| 7. Руководители и сотрудники четко придерживаются корпоративных стандартов и этических принципов компании при принятии серьезных решений и в ежедневной деятельности | |||||
| Оцените, что на Ваш взгляд влияет на лояльность персонала к компании в большей степени: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1.Стабильность | |||||
| 2.Кодекс корпоративного поведения | |||||
| 3.Личные убеждения и ценности | |||||
| 4. Стиль управления руководителя | |||||
| 5.Стиль поведения коллег | |||||
| 6.Возможность карьерного роста | |||||
| 7.Возможность профессионального роста | |||||
| 8. Интересная, разнообразная работа | |||||
| 9.Возможность проявления самостоятельности и инициативы в профессиональной деятельности | |||||
| 10.Самоутверждение и признание | |||||
| 11. Оплата труда | |||||
| 12. Мотивация и социальный пакет | |||||
| Оцените, пожалуйста, Ваше структурное подразделение | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Задачи нашего структурного подразделения, достижение которых ожидается в текущем году, четко определены и известны каждому | |||||
| 2. Каждый сотрудник чувствует ответственность за общие успехи и неудачи | |||||
| 3. Сотрудники нашего структурного подразделения эффективно взаимодействуют друг с другом | |||||
| 4.В нашем структурном подразделении сложились дружеские, доверительные отношения | |||||
| 5. Я получаю достаточно внимания и поддержки со стороны коллег | |||||
| Оцените, пожалуйста, Вашего непосредственного руководителя | |||||
| 1. Компетентен по всем профессиональным вопросам | |||||
| 2. Внимательно относится к нуждам сотрудников, улучшению их социально-бытовых условий труда | |||||
| 3. Осуществляет общий мониторинг реализации поставленных задач, оказывает содействие в решении проблемных вопросов | |||||
| 4. Инициативен, берет на себя ответственность за реализацию задач своего структурного подразделения | |||||
| 5. Успешно планирует и организует работу отдела, правильно распределяет обязанности, ставит четкие и конкретные цели, задачи | |||||
| 6. Обратная связь с непосредственным руководителем налажена | |||||
| 7. Оцените стиль Вашего непосредственного руководителя (выберите один из стилей) | совещательный и поддерживающий | ||||
| отеческий и покровительственный | |||||
| авторитарный и директивный | |||||
| формальный и бюрократический | |||||
| Оцените, пожалуйста, возможность карьерного роста в компании | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Я соглашусь с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании | |||||
| 2. Лучшие работники всегда отмечаются и имеют перспективы дальнейшего роста | |||||
| 3. Меня устраивает то, как складывается моя карьера | |||||
| 4. Я информирован о перспективах моего дальнейшего роста (включая обучение) | |||||
| Оцените, пожалуйста, возможность профессионального роста в компании | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Оцените, пожалуйста, возможность профессионального роста в компании | |||||
| 2. Сотрудникам компании предоставляются все возможности для улучшения профессиональных знаний и навыков | |||||
| 3. Мои коллеги готовы в любой момент оказать помощь в развитии моих профессиональных навыков |
Возможные вопросы для анкет
Как мы уже писали выше, вопросы в ваших анкетах должны обладать одновременно и простотой и быть содержательными. Также вы можете выбрать, формы ответов для своих подчинённых. Это могут быть развёрнутые ответы, когда сотрудник целиком выражает свою мысль по заданному вопросу. Это может быть простые да / нет. Однако такой вариант зачастую слишком узко оценивает вариативность мышления. Либо же можно создать анкету, где отвечать можно будет по градационному принципу — ставить цифры, например, от 1 до 5.
Чтобы вам было легче сориентироваться, ниже вы увидите примеры стандартных для анкетирования вопросов. Но помните, это только один из сотни вариантов. И если вы хотите действительно качественную информацию, лучше обратиться за помощью в агентство.
Основные характеристики платформы для измерения eNPS
Метрика сближает руководство компании и рядовых сотрудников. Когда компания быстро масштабируется, необходимо убедиться, что она выполняет обещания, данные сотрудникам. С настроенной системой непрерывной обратной связи, такой как eNPS, ваша компания может сделать это с легкостью.
Использование специальной платформы помогает понять не только уровень индекса, но и все факторы, влияющие на его уровень. В отличие от любых eNPS-опросников, размещенных онлайн или бумажных eNPS-анкет, платформа для проведения опросов и исследований, упрощает и ускоряет процесс оценки и повышает его достоверность на 80%.
Она должна отвечать следующим требованиям.
Лояльность — это самоотверженность и приверженность, которые работник демонстрирует своему работодателю. Она выражается в готовности человека идти дальше своих должностных обязанностей и оставаться в компании или на предприятии в течение длительного периода.
Уровни лояльности и типы сотрудников в соответствии с их лояльностью
Уровни лояльности сотрудников могут быть различными, но обычно выделяют три основных:
- Высокий. Человек полностью предан компании и работе. Готов трудиться долго и усердно, чтобы достичь поставленных целей. Такие люди обычно являются ценными активами для предприятия.
- Средний. Сотрудник имеет некоторую привязанность к компании, но не настолько сильную, чтобы быть полностью преданным. Он может работать хорошо, но иногда проявляет неохоту и не против перейти туда, где предположительно будет лучше.
- Низкий. Специалист не испытывает привязанности к своей компании. Приходит на работу, выполняет свои обязанности, но не вкладывает столько усилий и энергии, как это делают люди с высоким уровнем лояльности.
Согласно перечисленным уровням, сотрудники делятся на лояльных, нейтральных и негативных.
Последовательность проведения оценки
Независимо от того, какие методы оценки компетенций сотрудников используются, процесс их проведения включает несколько последовательных шагов. После завершения исследования, оформленные результаты передаются для принятия кадровых решений директорам. Укрупненно процедуру анализа соответствия специалистов поручаемой работе можно разделить на следующие этапы: подготовительный, основной, заключительный.
| Этап | Процедуры |
|---|---|
|
Подготовительный |
1. Определение целей. 2. Выбор показателей и метрик. 3. Формирование параметров, подлежащих анализу. 4. Отбор методов оценки. 5. Определение перечня субъектов оценки. 6. Подготовка участников исследования к его осуществлению. |
|
Основной |
Проведение анализа путем применения выбранного способа. |
|
Заключительный |
1. Оформление результатов. 2. Проведение обратной связи с сотрудниками по итогам оценки. 3. Принятие окончательных кадровых решений. |
Основныe инструментs исследования лояльности персонала.
Основными инструментами исследования лояльности персонала стали три методики:
1. Шкала измерения лояльности персонала организации Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой.
2. Шкала «организационной лояльности» Д. Мейера – Н. Ален.
Методика «Шкала организационной лояльности» предложена Джоном Мейером и Натали Аллен (Meyer J. P. и Allen N. J.) в 1990 году в варианте, состоящем из трех субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по восемь вопросов в каждой.
В соответствии с моделью авторы выделяют три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией.
Регулярное измерение уровня eNPS позволит вам объективно оценить лояльность и удовлетворенность сотрудников своей компании и, как следствие, готовность коллектива вместе с вами идти к долгосрочным целям.
Что напрямую связано с приростом прибыли и увеличением эффективности бизнеса!
1. Лояльность сотрудников не абстрактный показатель, а мощная движущая сила!
2. Лояльность персонала необходимо измерять и контролировать!
Справка:
По результатам исследований Аналитического центра НАФИ, проведенных в 2016 году, лишь 15% сотрудников российских компаний готовы рекомендовать своего работодателя друзьям, а 62% не удовлетворены местом работы. Среднее значение NPS составляет -47 баллов.
Пример анкеты оценки лояльности
Приглашаем Вас принять участие в исследовании, проводимом «N».
Одной из главных целей Стратегического плана Развития «N» является формирование сильной корпоративной культуры, высокого уровня профессионализма и лояльности персонала.
Цель данного исследования — получение информации об организации Вашего труда и социально – психологического климата в коллективе.
Данное исследование анонимно, и его результаты будут использованы только в обобщенном виде.
Заранее благодарим Вас за участие в исследовании!
Департамент персонала
Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и отметьте вариант ответа, который вы считаете наиболее верным используя при этом следующею шкалу:
1 — не согласен
2 – умеренно не согласен
3 – нейтральное отношение
4 – скорее согласен
5 – согласен полностью
| Отношение к компании | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1.Я знаком(-а) со стратегией развития компании, четко ее понимаю | |||||
| 2. Я разделяю и поддерживаю стратегию развития компании | |||||
| 3. Я согласен(-а) с основными направлениями политики компании по отношению к сотрудникам | |||||
| 4. Я знаком(-а) с механизмами реализации стратегии развития компании | |||||
| 5.Я согласен (-а) с предринимаемыми мерами по реализации стратегии развития компании | |||||
| 6. Я чувствую себя органичной частицей общей корпоративной культуры | |||||
| 7. Руководители и сотрудники четко придерживаются корпоративных стандартов и этических принципов компании при принятии серьезных решений и в ежедневной деятельности | |||||
| Оцените, что на Ваш взгляд влияет на лояльность персонала к компании в большей степени: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1.Стабильность | |||||
| 2.Кодекс корпоративного поведения | |||||
| 3.Личные убеждения и ценности | |||||
| 4. Стиль управления руководителя | |||||
| 5.Стиль поведения коллег | |||||
| 6.Возможность карьерного роста | |||||
| 7.Возможность профессионального роста | |||||
| 8. Интересная, разнообразная работа | |||||
| 9.Возможность проявления самостоятельности и инициативы в профессиональной деятельности | |||||
| 10.Самоутверждение и признание | |||||
| 11. Оплата труда | |||||
| 12. Мотивация и социальный пакет | |||||
| Оцените, пожалуйста, Ваше структурное подразделение | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Задачи нашего структурного подразделения, достижение которых ожидается в текущем году, четко определены и известны каждому | |||||
| 2. Каждый сотрудник чувствует ответственность за общие успехи и неудачи | |||||
| 3. Сотрудники нашего структурного подразделения эффективно взаимодействуют друг с другом | |||||
| 4.В нашем структурном подразделении сложились дружеские, доверительные отношения | |||||
| 5. Я получаю достаточно внимания и поддержки со стороны коллег | |||||
| Оцените, пожалуйста, Вашего непосредственного руководителя | |||||
| 1. Компетентен по всем профессиональным вопросам | |||||
| 2. Внимательно относится к нуждам сотрудников, улучшению их социально-бытовых условий труда | |||||
| 3. Осуществляет общий мониторинг реализации поставленных задач, оказывает содействие в решении проблемных вопросов | |||||
| 4. Инициативен, берет на себя ответственность за реализацию задач своего структурного подразделения | |||||
| 5. Успешно планирует и организует работу отдела, правильно распределяет обязанности, ставит четкие и конкретные цели, задачи | |||||
| 6. Обратная связь с непосредственным руководителем налажена | |||||
| 7. Оцените стиль Вашего непосредственного руководителя (выберите один из стилей) | совещательный и поддерживающий | ||||
| отеческий и покровительственный | |||||
| авторитарный и директивный | |||||
| формальный и бюрократический | |||||
| Оцените, пожалуйста, возможность карьерного роста в компании | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Я соглашусь с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании | |||||
| 2. Лучшие работники всегда отмечаются и имеют перспективы дальнейшего роста | |||||
| 3. Меня устраивает то, как складывается моя карьера | |||||
| 4. Я информирован о перспективах моего дальнейшего роста (включая обучение) | |||||
| Оцените, пожалуйста, возможность профессионального роста в компании | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Оцените, пожалуйста, возможность профессионального роста в компании | |||||
| 2. Сотрудникам компании предоставляются все возможности для улучшения профессиональных знаний и навыков | |||||
| 3. Мои коллеги готовы в любой момент оказать помощь в развитии моих профессиональных навыков |
Удовлетворенность сотрудников и вовлеченность сотрудников
Два понятия, которые часто путают, но также переплетаются, — это удовлетворенность сотрудников и вовлеченность сотрудников. На первый взгляд, это похожие концепции, но на самом деле они измеряют разные результаты. Уильям Кан, отец-основатель концепции вовлеченности, определяет вовлеченность сотрудников как «привлечение членов организации к их рабочим ролям; во взаимодействии люди используют и выражают себя физически, когнитивно и эмоционально во время ролевых выступлений ».
Таким образом, вовлеченность и удовлетворенность сотрудников идут рука об руку. Вовлеченный сотрудник, как правило, удовлетворен своей работой, тогда как удовлетворенный сотрудник не обязательно занят своей работой. Это критическое различие — заинтересованный сотрудник, скорее всего, превысит свои служебные обязанности, чтобы выполнять свою работу. Это может включать в себя небольшую работу в нерабочее время, мотивацию помогать коллегам или выполнение дополнительных проектов для повышения общей эффективности бизнеса. В своей повседневной работе они проявляют целеустремленность и энтузиазм. С другой стороны, довольные сотрудники не обязательно выходят за рамки своей ответственности.
В целом удовлетворенность сотрудников может считаться предпосылкой или основой для вовлеченности сотрудников.
Способы оценки персонала
Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:
- Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
- Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
- Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.
Бенчмаркинг становится бесполезным с индекс eNPS
В результате того что при расчете индекса eNPS часть данных выкидывается, а шкала превращается из 11-балльной в двух категориальную, значимость выводов этого индекса снижается.
Одним из важных показателей для сравнимости индексов между компаниями (бенчмаркинга) является доверительный интервал. 95% доверительный интервал интерпретируется как вероятность получения одних и тех же результатов 95 раз, если вы построите 100 случайных выборок для одних и тех же переменных в пределах погрешности. Доверительный интервал можно считать пределом погрешности измерений.
И результаты расчета доверительного интервала показывают, что в среднем можно ожидать вариацию индекса eNPS на 9,1 балла. Другими словами, компании, которые получили значения индекса 32 и 41 в двух отдельных выборках увидят лишь случайный шум, а не реальную разницу.
Для сравнения, переменная индекса удовлетворенности персонала по методологии EPSI ESI варьируется в среднем всего на 2,3 балла. Нормализуя эти оценки для разных размеров шкал (от -100 до 100 против 0–100), результаты показывают, что, хотя следует ожидать, что переменные в методологии EPSI ESI будут случайным образом варьироваться примерно на 2,2% по своей шкале между выборками, оценка eNPS варьируется примерно на 4,5%, или более чем в 2 раза больше дисперсии. Такой случайный шум в измерениях следствие именно того, как рассчитывается индекс eNPS.
В результате, если вы захотите провести бенчмаркинг между своим индексом eNPS и другими компаниями, вам крайне важно понимать, на каком объеме выборки получены данные значения, так как при уменьшении выборки меньше 1000 респондентов, доверительный интервал значительно увеличивается и ваши сравнения могут оказаться попросту некорректны.
МОНИТОРИНГ EMPLOYEE NET PROMOTER SYSTEM И HR-МЕТРИКИ
Измерение лояльности в данной компании проводилось с 2013 г., однако с 2017 г. методика была скорректирована в соответствии с требованиями к ее реализации и проводилась регулярно (ежеквартально). В 2017 г. появилась формулировка «Оцените, насколько вы готовы рекомендовать [название компании] в качестве места для работы своим друзьям, родственникам, знакомым?» с оценкой по 10-балльной шкале, но с 3 квартала 2017 г. формулировка не менялась: «С какой вероятностью вы порекомендуете работу в [название компании] своим друзьям или знакомым? Оцените по шкале от 0 до 10, где 0 – не порекомендуете, 10 – точно будете рекомендовать» (в вопросе убрали слово «родственникам»). Заметим, что по результатам первого опроса, где использовалась «обновленная» формулировка, был получен один из самых высоких показателей eNPS (рис. 1). Однако исследовательская команда объяснила «всплеск» значения событиями, которые произошли в компании в этот период – была внедрена программа льготного ипотечного кредитования для сотрудников, что нашло положительный отклик.
Среди HR-исследователей распространено мнение, что HR-метрики чувствительны к материальным поощрениям, то есть в те периоды, когда сотрудники получают денежные бонусы, показатели значительно повышаются, а вторым «фактором» является корпоративное мероприятие, после которого сотрудники испытывают подъем и положительные эмоции в оценках работодателя. Особенностью изученной компании является то, что бонусы выплачивались во втором квартале, и, судя по показателям, только один раз (в 2018 г.) повлияли на значение индекса. Большие корпоративные мероприятия (охватывающие всех сотрудников) проводились в не совпадающее с опросами время, поэтому влияние их на лояльность сложно проследить.
СКВОЗНАЯ АНАЛИТИКА ЛОЯЛЬНОСТИ (ENPS) КАК СПОСОБ ИЗУЧЕНИЯ БРЕНДА КОМПАНИИ КАК РАБОТОДАТЕЛЯ
За время проведения исследований с помощью методологии Employee journey mapping (EJM) были реализованы проекты по изучению лояльности компании как работодателю у разных сегментов сотрудников – будущих (соискателей и кандидатов), новичков, действующих сотрудников и бывших (уволившихся). Они помогли в осмыслении силы бренда компании как работодателя. Замеры, сделанные на разных этапах пути сотрудника, указали на важные закономерности:
- У изучаемой компании достаточно положительный имидж и сильные позиции на рынке труда в глазах кандидатов и соискателей: индекс лояльности тех, кто еще не в компании, за 3 года был положительным и составлял выше +20 п. п. (при положительной динамике изменения).
- На этапе трудоустройства лояльность новых сотрудников выше, чем у соискателей в среднем на 10-15 п.п., что свидетельствует, прежде всего, об ожиданиях нового сотрудника, об оценке ситуации приема на работу в банк.
- Самый высокий уровень лояльности был зафиксирован у новичков (сотрудников, проработавших на момент опроса 3–4 недели) в 2018 г. и составил +58 п.п. В 2019 г. индекс лояльности новичков снизился: в это время в компании произошли сокращения персонала и на некоторое время был приостановлен прием новых сотрудников. То есть внутренняя среда компании в это время не способствовала формированию более высокой лояльности, а, наоборот, – снижала ее.
- Проведенный в 2018 г. опрос бывших сотрудников показал, что компания имеет негативную лояльность на рынке: индекс составил – 11 п.п. Полученные результаты свидетельствуют о важной проблеме: бывшие сотрудники не сохраняют лояльность, они не готовы рекомендовать банк как место работы другим, и это усугубляется тем, что на рынке труда важным источником информации, на основе которой оценивают будущего работодателя, являются действующие и бывшие сотрудники (об этом в нашем опросе заявила половина опрошенных). На рис. 4 красным штрихом выделены сектор и сегменты, формирующие представления о работе в компании вовне (у одних ожидания, у других – основанные на реальном опыте), и хотя действующие сотрудники также оказывают влияние на формирование внешнего бренда компании как работодателя, на наш взгляд, более критичным является негативные оценки после завершения работы в компании.
- Сопоставление полученных результатов свидетельствует о трансформации лояльности на разных этапах EJM, которая подвергается изменениям в зависимости от статуса сотрудника и его отношений с работодателем. Что, в свою очередь, требует повышения лояльности на этапе «работа в должности» и при формировании политики расставания для поддержания положительного бренда работодателя на рынке труда.
Примеры вопросов для анкет удовлетворенности персонала
В качестве примеров вопросов для анкет удовлетворенности персонала для группы «Взаимодействие с руководством » можно привести следующие:
Вопрос на значимость категории: «Определите по десятибалльной шкале, насколько для вас важна четкая постановка задач со стороны руководителя».
Вопрос на удовлетворенность: «Определите степень справедливости утверждения «Передо мной ставятся конкретные задачи».
Вопрос на значимость: «Как часто вы откладываете средства на черный день?»
Вопрос на удовлетворенность: «Насколько в процентном выражении вы испытываете в данное время беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?»
Каждый работник индивидуален и может дать самые неожиданные ответы. Поэтому на каждый вопрос нужно предложить несколько возможных вариантов, один из которых и должен выбрать работник. Это позволит рассчитать результаты анкетирования, приведя средние значения к общему знаменателю. Варианты ответов можно предлагать в виде процентного выражения, цифровой или словесной шкалы (отлично, хорошо, плохо, очень плохо).
Вопросы в анкете нужно расставлять в произвольном порядке, чередуя их из разных категорий. Это позволит получить максимально откровенные и достоверные ответы. В конце каждого блока обязательных вопросов с ответами желательно оставлять место для замечаний по инициативе работников, высказывания ими личного мнения без заданных вариантов.
Про оценку лояльности и удовлетворенность сотрудников работой в компании
В контексте этой статьи термин «лояльность» означает степень удовлетворенности сотрудника значимыми для него аспектами работы в компании.
Отсутствие лояльности означает настолько низкий уровень удовлетворенности, при котором сотрудник стремится покинуть компанию.
Если мы стремимся измерить уровень удовлетворенности и повысить лояльность, то описанный ниже опросник вполне подойдет для решения таких задач — с точки зрения простоты и удобства и наглядности представления получаемых результатов этот инструмент можно признать лучшим.
Он позволяет быстро получать и анализировать информацию об удовлетворенности сотрудников различными аспектами работы подразделения или организации и оценивать качество управления персоналом, с его помощью можно сравнивать результаты опросов, проведенных в разных подразделениях, оценивать динамику показателей за выбранный период, определять рейтинги и т. д.
Инструмент замечательный и проверенный на практике, но при всех его неоспоримых достоинствах я не рекомендую им пользоваться без крайней необходимости.
Почему — напишу в конце статьи, сначала расскажу, зачем он был нужен и как ко мне попал.